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        木下えつき代表質問    
                       
       

1. 人材育成について

2. 組織改革について

3. マネージメント改革について

4. 職員の意欲向上について

   
                       
   

 

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1 人材育成について

区民クラブを代表して区長に質問いたします。

質問に入る前に、先ほど自民党から質問があった区民憲章について、わが会派の見解を申し上げます。

私たち会派は基本構想策定委員会において、 区民憲章の必要性を訴えて参りました。その中で、区民憲章の重要性は、区民自らの声の盛り上がりが不可欠だと考えております。その意味からすると、ただいまの区長答弁に対し、参意を送り、この一年を区民憲章啓発元年と位置付け、区長・行政・区議会と一丸(いちがん)になって、区民の意識を高めていく事を要望して、質問に入らせて頂きます。

国が進めているいわゆる「三位一体改革」は、税源の問題や地方に対する交付金、補助金がどうなるのか、これから具体化する中で、地方が自立する上で大きな課題となっています。

そのような中で、わが区においては、台東区基本構想に続いて長期総合計画及び行政計画を策定し提案されました。

区が、今後歩むべき基本的方針や行政における長期の計画が策定されたことは、台東区にとっては新たなスタートの年になるのではないでしょうか。

しかし、どんなに、立派な基本構想や長期総合計画、行政計画が出来上がっても、これらの計画を着実に実行していくのに必要なものは、有能な人材であり、堅固な組織であり、そしてそれらを  適切にマネージメントしていくことであります。

そこで、私の考えた人材、組織そして、マネージメントについて、区長の考えをお聞かせください。

区では平成13年に「人材育成基本方針」を策定いたしました。改めて読み返して見ましたところ、斬新な提案が盛り込まれており、興味深(きょうみぶか)く感じました。

例えば、採用後10年程度の職員にいろいろな 職務分野を経験させるジョブ・ローテーション、区政の重要課題に挑戦する意欲のある職員を募るチャレンジ異動など、各所にアイデアが散りばめられています。

私が特に関心を持ったのは、職員個人の目標を設定して、その成果を評価する目標管理制度の 導入についてであります。

昨年、民間会社の社員の発明に対して高額な 報酬が話題となりました。民間企業の給与は、当然(とうぜん)のごとく能力給が採用されており、公務員についても能力給の導入が検討され、実施されつつあります。

台東区でも、すでに管理職は勤務評定に基づいて手当の額がランク付けされ、係長職も目標管理による本人申告を行っていると聞いています。  これからは全職員について自らが設定した目標に対する成果を評価し、その結果を報酬に反映させ、今までのような年功序列の定期昇給制度を改めて、民間に近づいた制度にしていくべきかと思いますが、区長の考えをお聞かせください。

また、人材育成基本方針が策定されてから、4年が経過しております。時代の流れは速く、民間の雇用体系や人事システムも急速に変化しております。

そこで、私は、人材育成基本方針の見直しを提案いたします。

当時、策定にあたっては若手職員による    ワーキング・グループが中心になり、自由に意見を交換して検討を重ねたとのことです。このように若手職員の柔軟な発想で策定したことは評価に値しますが、新方針の策定では民間の 発想(はっそう)を大幅に取り入れ、区民の視点も大事にするためにも区民代表や学識経験者を交えた台東区人材育成基本方針策定委員会を立ち上げたらいかがでしょうか。

次に、指定管理者制度と人材について伺います。

指定管理者制度と人材とは、一見、関連がないように思われますが、指定管理者制度の導入が 全国の自治体の人事行政に少なからぬ影響を与えると言われています。

指定管理者制度は、ご存知のように公の施設管理について、サービスの向上と経費の削減をはかって、民間活力(かつりょく)を大幅に活用し、民間事業者の 参入をしやすくする制度であります。

台東区では、先日の所管委員会で「指定管理者制度の適用指針」が報告され、一定の方針が出ましたが、指定管理者制度が導入されれば、固有職員にとっては、将来、現在の職場が民間に取って代わられるのではないかという不安が当然生じます。

確かに管理経費の削減(さくげん)も大切でありますが、このような不安な状態が続けば、現在勤務している職員の意欲をそいでしまうという側面があります。

また、指定管理者制度の導入により、民間事業者が、営利を過度に重視することとなれば、公平性や安定性が失われることになるのではないでしょうか。

区長は、このような現状をどのようにお考えで しょうか。                 

区長答弁

木下議員のご質問にお答えいたします。

ご質問の第一は、人材育成についてでございます。

まず、定期昇給制度についてでございます。

昇給は、勤務実績に応じて行なわれることが望ましいと考えております。

そこでまず、現在、管理職の勤勉手当において実施されている評価制度を、一般職へ導入することを検討して参ります。

また、昇給制度を含めた人事、給与制度につきましては、国の公務員制度改革の動向を注視しながら、東京都や先進自治体で実施されている制度について検討して参ります。

次に、人材育成基本方針策定委員会についてでございます。

私は、これまでも、台東区人材育成基本方針に基づき、職員の能力を最大限発揮させる人事管理システムの確立や研修の充実に努めて参りました。

今後も、人材育成への取り組みをさらに進めるとともに、基本方針の見直しにつきましては、議員ご指摘の点も含めて検討して参ります。

次に、指定管理者制度と人材についてでございます。

指定管理者制度は、経費の節減とサービスの向上を目的とした制度でございます。

公の施設の管理者を指定する場合、外郭団体に限らず民間事業者に対しても指定が可能となりました。

しかしながら、外郭団体の常勤職員が、議員ご指摘のように不安を抱きながら仕事に従事していくことは、決して好ましい状況ではないと認識いたしております。

このため、各外郭団体が引き続き指定を受けるためには、自ら経営改善に努めていくことが必要であると考えているところでございます。

また、民間の事業者を指定管理者とする場合も、サービスの内容、管理の基準などを適正に定め、公平性や安定性が損なわれないようにして参ります。

2 組織改革について

次に、組織改革に入ります。

長い間日本の自治体組織は、中央省庁から区市町村担当課にいたるまでピラミッドの指揮命令系統の中に組み込まれていました。

自治体の担当課は国の指示に従うことが    規範となり、自由な発想は封じ込められてきました。その結果、自治体組織の内部には地域のニーズに機敏(きびん)に対応するという感覚がなくなってしまい、 内向きの閉鎖的組織になってしまいました。

我が台東区は、かなり早い時期からこの   閉鎖的(へいさてき)組織の改革を行ってきましたが、まだまだ、完成には至っていません。

そこで、ピラミッド型組織からフラット型組織に 移行してはいかがでしょうか。

つまり、現場の担当者に意思決定権を移せば、敏速機敏な行動が可能になりますし、住民に近いところで政策や事業が決定されれば、行政の住民に対する説明責任も強化されます。

しかし、組織のフラット化は縦割り行政を増長(ぞうちょう)させるリスクもありますので、フラット化を進める  際には、グループ化やプロジェクトチームの設置 など、組織間の横断的な連携を図る工夫が必要で あります。区長のお考えをお聞かせください。

また、営繕課をひとつの例に挙げれば、高度成長期における建設の時代から、管理の時代に移った現在、そのあり方は時代の 要求にあっているのでしょうか。

例えば、小中学校校舎の建替(たてかえ)工事(こうじ)や、体育館やプールの建設、耐震補強に伴う大規模改修などが、目白押しにある頃は、ひとつのセクションで全体的な情報や技術を一元化して行う必要があったでしょう。

しかし、現在調べてみると、小中学校改修事業の国庫補助金支給事務の流れを例にあげると、補助金の申請やそれに伴う基本設計や予算請求、工事完了後の国に対する、清算事務、会計監査に関することは、すべて教育委員会で行われています。

つまり、ひとつの工事をするのに二つのセクションが置かれているのと同じことです。これは、営繕課以外の組織にも見られます。

このたび、都市づくり部の営繕課が総務部に  移されると伺いました。区の施設は今後新たに建設していくより、現在ある施設の維持・保全を強化し、耐用期間を延ばしていくという考えに異論はありませんし、区の施設全体について総合的・計画的に対応を図っていくという考えにおいては総務部への移行は一定の理解はできます。しかし、単に  所管を変えて終わったのでは、依然として二つのセクションに分かれて施設工事が行われることに違いはないのです。

そこで、建設の時代から管理の時代へと推移した現在、営繕課の技術職員を、教育委員会、総務課等、建物を管理する部署へ直接配置するべきだと思いますがいかがでしょうか。

また、営繕に限らず、先に挙げた例のように、 ひとつの事業に二つのセクションがおかれている ような組織を改革するべきだと思いますが区長のお考えをお聞かせください。 

区長答弁

ご質問の第二は、組織改革についてでございます。

まず、フラット型組織についてでございます。

現在のように、複雑・多様化した区民ニーズに迅速かつ柔軟に対応していくためには、区の組織は、専門化、細分化されたものから、関連する部署が協力し合い、意思決定の迅速化を図ることができるような組織に変えていかなければならないと考えております。

そこで、関連する部署が協力し合って課題を解決していくため、積極的にプロジェクトチームを設置するなど、横断的な連携にも努めて参りました。

また、特定のプロジェクトのリーダー的役割を果たす担当係長を効果的に設置するなど、動態的組織を推進してきたところでございます。

議員ご提案のフラット型組織も含め、今後も、あらゆる組織形態を調査・研究し、区民ニーズに応じた効果的・効率的な組織を推進して参ります。

次に、営繕担当組織のあり方についてでございます。

議員ご指摘のとおり、時代の変化とともに、営繕業務のあり方は変化してきております。

また、施設管理につきましても、複雑多岐にわたり、バリアフリー、耐震補強、省エネルギーへの対応など、高度な専門技術が求められております。

そこで、営繕課を事務局に庁内の連絡会を発足させ、専門技術や情報を総合的に活用し、緊急工事の対応や計画的・効率的な営繕工事を進めているところでございます。

今後とも、施設保全に関する技術や情報を集約、一元化することにより、限りある人材を有効に活用するとともに、営繕業務の一層の効率化を図って参りますので、ご理解いただきたいと存じます。

なお、議員ご指摘のように、一つの事業に二つのセクションが置かれている状況が生じた場合には、その役割について精査し、改善を進めて参ります。

3 マネージメント改革について

人材の育成や組織の活性化を行ってもそれを支えるマネージメントがしっかりしていなくては、せっかく前向きになった職員も組織も動かなくなってしまいます。そのひとつに、一般財源割り当て方式があります。

我が区は他区に先駆けて財政健全に取り組んできました。その過程からすると一般財源割り当て方式は必要不可欠な方法でした。

しかし、現在の台東区の状況を見ると、かなりスリム化した状態になっています。しかし、 区民側からすると今まで努力していない地方自治体の財政健全が報道に載るとそれを  求めてきます。

その象徴的(しょうちょうてき)なものが職員給与や職員の削減 です。これでは、先ほども述べたように、いくら人材育成をしても組織改革をしても何の意味も  なくなり 「いくら努力しても報われない」という、  虚脱感しか残りません。

また、いくらいい提案をしても今の割り当て方式では財源が限られていて実行できない状況も生まれています。

総額抑制には効果があった割り当て方式ですが一律抑制により、各部の予算が縮小均衡に陥り、区民ニーズに敏速に対応しきれなくなっている面も見えている気がします。そこで、この一般財源  割り当て方式を見直したらいかがでしょう。

今後とも事業のスクラップ・アンドビルドや   事務費などの管理的経費の節減は重要であり、 最小の経費で最大の効果を生み出すことは永遠のテーマというべきです。しかし、成果主義を基盤と考えるなら、成果達成のために組織の連携が  必要になり、複数の組織が共同で施策を行うことが必要になります。

例えば、子育て支援をあげるなら、医療費無料化のような給付事業を行う組織のほかに  子育てのための公園整備のようなハード整備を 担う組織も必要であります。

予算も、組織配分するのではなく、施策に注目して配分し、関係部局が共同して実施にあたる。 このような予算編成も必要だと思いますが区長のお考えをお聞かせください。       

区長答弁

ご質問の第三は、マネージメント改革についてでございます。

区は、これまで、一般財源割当方式の導入により、財政健全推進計画の着実な推進と、各部の自主性を活かした予算編成を進めてきたところでございます。

また、新しい基本構想の実現に向けた、長期総合計画、行政計画を円滑に実施していくため、平成十七年度は、計画対象事業については、一般財源割当の対象外とし、予算編成を行いました。

議員ご指摘のとおり、社会状況や区民ニーズの変化に、適切に対応するためには、今後、より一層、各部の連携を深めていくことが大切であると認識いたしております。

そのため、このたび新たに「行政経営推進プラン」を策定し、その中で、施策に着目した予算の重点配分など、予算編成手法の見直しに取り組んで参ります。

 

4 職員の意欲向上について

近年、一般企業においては、リストラの強い風が吹く時代となりました。そのような時代背景において、公務員に対する世間の風当たりが強くなっています。このような状況の中で、台東区はかなり早い時期から意識改革・組織改革に取り組んできております。そこで、地方公務員とは何かを調べてみますと、地方公務員法第30条の服務の根本(こんぽん)基準(きじゅん)において、全ての職員は全体の奉仕者として公共の利益の為に勤務し、かつ、職務の遂行にあたっては、全力を上げてこれに専念しなければならない。とあります。民間企業と違い、利益を生み出す仕事場でない職員に対し、働く意欲と  希望を沸き立たせる事がこれからの台東区にとって、必要不可欠と思いますが、民間企業の社員と土壌の違う職員に対し、区長はどのように 職員の意識を奮い立たせていくのかお考えをお聞かせ下さい。

区長答弁

ご質問の第四は、職員の意欲向上についてでございます

私は、職員の意識を変え、やる気を起こさせるには、何事にも果敢に挑戦していく職員を正当に評価し、信賞必罰をさらに徹底していくことが重要であると考えております。

このため、積極的な事業提案制度への参加や職務上功績をあげた職員、組織を表彰することで職員の士気を高めているところでございます。

今後は、このような現行制度を最大限活用しながら、さらにその充実、拡大を図るほか、昇給や昇進等の人事、給与制度の見直しとあわせ、他の具体的な方策についても検討して参ります。